演讲 / 张建国，人瑞集团创始人、CEO，曾任职华为公司人力资源副总裁、中华英才网CE0、华夏基石总经理

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

（本文为张建国在2018第六届华夏基石十月管理高峰论坛上的演讲实录）

各位来宾，大家好：

我个人的主要经历是在人力资源研究领域，在这期间，主要经历了三个阶段。

第一个阶段：在华为做人力资源管理

我是1990年去华为工作的，那时华为的员工只有20多个人，我入职后的工号是25号，主要工作是做开发、销售，后来负责人力资源工作。我不是学人力资源出身，但是华为的特点是让你干什么你就得干什么，所以，我负责人力资源业务以后，因为自己什么都不懂，就请了彭剑锋老师给我们做咨询。华为最早的人力资源管理，是在1995年彭老师给销售领域做考核开始逐渐成体系的，后来才有了《华为基本法》。1996年—1997年做《基本法》时，我是公司内部项目组对接人，彭老师是专家组的组长，我们两人合作配合了两年多的时间，《基本法》前后改了有十余稿。当我在2000年离开华为的时候，华为已经发展到拥有2万多名员工了。

 第二个阶段：离开华为后做人力资源管理咨询

为什么离开华为？我觉得有一部分的原因是被彭老师“忽悠”的（众笑）。当时觉得做管理咨询特别光鲜，就先到国外读书，回来后跟着彭老师做咨询。跳出企业看企业人力资源体系是如何搭建的，跟在内部看差别很大。当时，在三年多的时间里，我给十几家公司做了管理咨询，对人力资源体系有了更深刻的了解。

第三个阶段：在企业里面的实战

2004年，我去了中华英才网工作。那时中华英才网刚刚起步，销售额只有3000万。我去了以后有幸亲眼目睹它茁壮成长、走向辉煌。2008年底我离开时，销售额是4个多亿，四年的时间增长了13倍，中华英才网传承了华为的很多思想和文化。我离开中华英才网以后，它被美国公司全资收购了，派了美国人来管理，逐渐地有衰落的迹象。现在公司已经没有什么生意了，而在当时的互联网招聘行业，中华英才网在中国排第一位。

2010年我创建了人瑞集团，我们三个创始人，用500万元开始起步，到现在，公司员工有1000多人，今年营业收入将近30个亿，外包的员工有5万多人。八年的时间，我们在人力资源行业里面埋头耕耘，做了大量的实践工作。今天下午我将结合这几年为企业服务的实践，谈一谈在共享经济下的柔性管理问题。

 一、华为基本法的启示：人力资本是增值目标，优先于财务资本增值目标

很多人都在讲《华为基本法》，但不一定能够真正理解它。也有很多人已经知道怎样从人力资源管理转变为人力资本管理，初步具备了相应的理念，但是对人力资本管理的内涵是一知半解的状态。

《华为基本法》的内容，有一些能证明“人力资本”到底是什么。到目前为止，中国改革开放将近四十年以来最值得大家认可的、走向国际化的公司，只有华为一家。华为的变化也很大，十年以前，华为做通讯，做数据，它没有做手机，也没有想过做手机，二十年前更加没有想过，但是今天，它成长为中国手机行业的老大，是中国最好、最高端的手机的制造商。我曾经在华为干得还不错，后来离开了，但华为并不会因为一个人或者一些人的离开，就变得萎靡不振，它变得更好更加欣欣向荣、开拓进取。是什么支撑着华为持续地成长？《基本法》里给了我们一些答案：

 “人力资本是华为公司价值创造的主要要素，是华为公司未来持续成长和发展的源泉”。

“人力资源是一种特殊的战略性资源，要从企业发展战略的高度来认识人的问题。”

华为强调：人力资本是增值目标，优先于财务资本增值目标。”

 这是在二十年前，1997年《基本法》发布的时候提出来的。二十年前，华为已经这样想、这样做了，但没有人关注过这个提法，今天大家非常关注华为的成就，才想要寻根溯源、探求秘诀。实际上，华为对于人力资本的认识是非常超前的，这是它遥遥领先于其他公司的根本原因。

 二、人力资源柔性管理思想的产生背景：应对变化与不确定性

这几年以来，人力资源研究领域有很多思想和模式，出了很多新的人力资源产品。比如说个税，个税以前是固定式的纳税，现在很快就可以综合纳税，培训、孩子教育、房贷都可以抵扣个人所得税，这就需要更专业的服务。再如社保，最近半年以来社保让很多企业非常恐慌，按照工资实际发放数乘以社保缴纳的系数，很多企业基本上都活不下去，所以很恐慌。在这样的情况下，到底该怎么做？如何变化？对企业和个人来说，也是检验其核心竞争力在哪里的时候。如果每个人社保成本加1000元，你的公司就会垮掉的话，就说明你的价值空间非常小，社保有可能成为你公司倒下去的最后一根稻草。

最近总理提出一个要求，说社保不能核查历史的旧账，因为很多公司以前没有交社保，制造业已经很困难了，他不希望增加企业的负担。但是这根“稻草”还是有可能会把很多企业彻底压垮，今天不来也可能明天、后天还是会来。对企业来说，可能引起更多的思考：我们的企业应该怎么样生存？针对这个问题，在人力资源管理中，我提出了柔性管理的问题。为什么有柔性管理？为什么有认知革命？是因为现在变化太快，管理模式一定要灵活多变，我们必须要快速认知所有的变化。

 三、人力资源弹性管理：经营人才+经营业务

1.未来中国企业人力资源管理趋势

不能认为在企业里面人力资源管理就是六大模块、三支柱，这些远远不够。对于人力资源，我们再提高一个层次，就是经营的思维。人不再是成本，那么人作为资本如何实现增值？人力资源管理与业务之间如何融为一体？人作为生产要素怎样综合应用？应该跳出企业、跳出环境看问题，才能形成一种新的思维方式。主要有三个思考的方向：

（1）适应外部市场快速变化的能力——柔性管理

（2）与业务体系的高度融合——业务思维

（3）从人才管理转向人才经营——经营思维

 2.战略层面的人力资源弹性管理

这里提出了四个弹性：

（1）职能弹性。对一个企业来说，人力资源部的所有职能不一定都要自己建立，比如培训学院。很多企业都在成立学院，但是80%以上的企业肯定是做不好的。再如薪酬的设计，也不一定非要自己做，咨询公司比你更专业，而且更能从整体的角度来思考这个问题。要招这样的人代价很高，年薪都是几百万，用他半年或一年可能就够了。要做到职能的弹性，就是不一定都要自己去建立，而要善于借用资源、借用外力。

（2）数量弹性。以前企业都是习惯做年度规划的，一年的规划中自然包括人员的配置，执行过程中，可能实际业务变化很快，当初定的人员编制已经不适应实际的业务状态，但是要减人却减不下来，因为当时你给了这么多的预算。在人力的数量上，必须要考虑到波峰、波谷，考虑到业务的变化，考虑到数量设定的弹性。

（3）时间弹性。比如说企业需要请一个HRD，不一定非要招个人进来，请一个顾问也许就可以了。这是在人力资源方面的弹性转变。

（4）薪资弹性。用工形式的多样化，必然需要薪资紧随其后，拥有更大的弹性。

 3.灵活用工全球化

什么叫灵活用工？很多人还停留在比较浅的认知层面，比如说不愿意给交社保的人就让别的公司扛着，把不愿意做的事情包出去。其实并非如此，灵活用工是一种经营理念，日本50%以上的企业都采取灵活用工模式。二十年前，日本企业还是终身雇佣制，一个人到企业里就服务一辈子不离开。欧美40%以上的比例是采取灵活用工的方式。对中国来说，灵活用工是起步阶段，没有具体的统计数字，但是不高于10%。这个理念如何理解、如何实施，其实对企业而言是一个很好的思考点。

 （1）灵活用工的价值

灵活用工到底有什么价值？这个模式能够给企业带来什么？主要有两点：一是提升企业的效能，也就是快速响应市场速度的能力，至少提高30%以上的响应速度。二是能够降低综合用工成本20%以上。这并不是说工资给得很低，如果工资给得很低，别人不来有什么用？真正要思考的核心问题是怎么有效的发挥员工价值。以前需要雇佣100个人的，现在能不能雇佣80个人？以前雇一年，现在根据业务的情况能不能雇佣三个月？比如说修空调的工人，在夏天高峰期的时候，可以多雇佣几个人。再比如电商，双十一当月就可以雇佣100个人，一个月以后就可以解除和这些人的雇佣关系了。

如何提升效率？这是管理的理念并不是规避法律风险的概念。我举几个案例来说明。

 案例一：共享单车项目外包案例

去年我们服务了一家共享单车公司。这家公司在去年获得了巨大成功，它当初是怎么做到迅速占领市场的？在2017年春节以后的2月—7月的时间里，在155个城市开展业务，还有很多是三四线城市，每个点大概有10个人左右，没有任何计划，也不知道什么时候能做进去一个城市。必须是政府同意了以后才能摆这些车辆，而且必须要快速的摆上。招聘的时候没有办法定计划，如果下个礼拜一个城市要招十个人、二十个人，靠自己的人力资源部去做，至少需要150个以上的人，加上办公场地、住宿费、差旅费、人工工资等，成本非常大。并且刚招来的人可能对企业十分陌生，业务能力肯定也满足不了需要。从硬性成本来看，企业正常招聘与人力合作外包的模式进行对比，综合成本每个月从280万能够降低到240万。

再考虑响应速度、招聘速度的问题，如果是企业自己做，肯定难以做到。

再加上入职、离职办理的问题。这些员工今天来了明天可能就走了，考勤的数据都很不准确，会出现吃空饷的状况，我们怎么能做到充分管理？依靠的是电子化考勤，用手机的App，通过电子信息输入和照相，再加上电子合同跟公安系统的信息巡查，可以做到100%准确。同时还可以发现不法分子，看他有没有犯罪记录、手机号码和身分证号码、银行卡等信息能不能对应起来，这样管理的效率大大提高。我们也不需要跑每个地方，核对的时候，总部人力资源部只要10个人就够用了。这种人力资源管理模式对这家共享单车业务的支持、发展力度是非常巨大的。

 案例二：新媒体独角兽企业服务案例

有一家国内知名的新媒体公司，是一家独角兽企业。这家企业去年开始跟我们合作，在济南、成都、西安设立了信息审核的人员。因为国家对信息审核安全要求非常严格，所以我们很多的信息除了技术手段、AI手段能够识别，最终还要有人工辅助。由人瑞管理、招聘，在两个月之内招聘了600多人，最终大概有5000多人全部是外包招聘和管理的。如果是企业自己来管，人力资源部要150个人左右，还要有相应配套的行政人员，响应速度还未必能跟上。通过这样的例子，我们可以发现，人力资源管理合作模式，给企业带来的是快速响应市场的能力、快速支持业务发展。机会对一个企业来说是最根本的成长动力，经营人才和抓住机会经营业务，两者密不可分。

 4. 1+1>2的人才外包模式

我们提出的管理理念是“1+1>2”。其中一个“1”是指客户专注于业务的快速发展，另一个“1”是人瑞公司专注于人才的专业服务，这两个“1”加起来一定比企业自己去做效率更高、成本更低，所以我们提出：“外包不仅是把非核心业务包出去，更有价值的是把核心能力包进来”。

四、用技术和专业驱动人力资源服务

作为人力资源服务公司来说，应该成为企业内部的“第二个人力资源部”。它比企业的人力资源部有更大的社会空间、更强的市场意识、更专业化的运营方式，这样才有可能给企业提供真正的、优质高效的人力资源管理与服务。我们形成了理念，提出了实际方法，就是用技术和专业驱动人力资源服务。

今年年初我们出了本行业的第一本书——《灵活用工——人才为我所有到为我所用》。这本书依据我们给企业所做的一些具体实践，在理论上、结果上进行了提炼，提出了核心思想——人才为我所有到为我所用，阐述了三个方面的思考。

1.人力资源服务外包中的七个要素：快速批量招聘能力、人才储备与灵活用工能力、基础人事管理能力、职业意识与技能培训能力、员工关系管理能力、绩效与薪酬管理能力、用工风险管理能力。

2.人力资源外包给企业带来的六大价值：快速抓住外部市场商机、扩展企业内部劳动力市场、满足业务波动的用人需求、提升企业人力资源综合管理能力、降低企业综合用工成本、提高用工合规性、降低用工风险。

3.人才外包服务对人力资源服务公司的要求：一体化人力资源服务能力、高效的用工服务技术平台、高度职业化、专业化的员工队伍。

如何开创以效果为导向的人力资源服务新时代，是人力资源管理研究者的责任与使命。希望我们在人力资源管理新的模式、新的思维方式方面的实践，能够为人力资源服务领域的发展尽绵薄之力。谢谢各位。

关于人瑞集团：

人瑞集团创立于2010年，是中国领先的人力资源综合服务供应商。公司核心业务包括人才外包、员工招聘、业务外包及企业内训。成立至今，拥有员工近千人，在华北、华东、华南、华西四大区域中心拥有31个分公司，业务服务覆盖150余城市，服务客户数量累计超过11000家。

人瑞集团开创了以效果为导向的人力资源服务理念，搭建了线上线下相结合的人力资源服务体系，拥有国内首个O2O招聘平台——香草招聘，拥有高度职业化和专业精神的管理者和员工队伍。

人瑞集团创始人、CEO张建国是华为公司首任人力资源副总裁，并曾担任过北京华夏基石管理咨询有限公司总经理、中华英才网CEO，从事人力资源行业20多年，中国人力资源管理十大人物，著有《灵活用工——人才为我所有到为我所用》、《薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等多本人力资源管理书籍。