战略，这一词最早是出现在军事战争中。

对我们中国企业家来说，接触过各种对战略的解读，也耳濡目染过一些关于战略的历史和书籍。如先秦时期的“商鞅变法”，把弱小的秦国一步步变成强大到兼并六国的“巨无霸”；《孙子兵法》中的道、天、地、将、法，知彼知己，先胜而后求战等等。

如今，战略也已被广泛应用到了各行业商业经营中，品牌打造，产品研发、融资上市、营销推广、售后服务、技术迭代几乎每一个环节，你可以看到各个企业的战略部门。特别是当下的5G时代，信息

犹如粉尘极度袭击着用户。如果一家企业没有明确的战略定位，则必将会丧失未来的市场，毫不夸张地说，得战略定位者得天下。

那么，疫情之后的中国的餐饮、医美、制造等行业该如何制定战略定位呢？企业如何借助战略定位赢得更好生存空间呢？带着这些关于战略的疑问，今天记者走进广州琶洲国际会展中心旁的保利世贸中心，与正中靶心战略定位创始人赵子龙一起探讨那些关于战略定位的事儿。以下是根据访谈整理的文 稿，整理中略有作书面化的修改。

[中国经济网] 记者：正中靶心最初是线下品牌研讨会，现在做战略定位是出于什么考虑？

赵子龙：正中靶心从2018年开始组织不同行业的品牌创始人做线下品牌实战研讨会，针对企业运营和实践品牌打造，做具体的方案输出，在这个过程中也深入了解到不同行业的成长轨迹和面临的难题，后来发现研

讨会也只是解决一些企业家在思维上的转变，但对品牌打造过程中具体的落地动作，企业内部还无法做到， 2020年我们就明确了战略定位咨询的服务，深入一线帮企业找到定位，并指导跟进具体的配称落地，在这个过程中也是从定位认知引领定位落地的一种转变，通过案例的实践，我们也逐步探索出一套正中靶心的战略落地工具和方法，来帮助更多的中小企业在打造品牌过程中节约成本提升效率。

[中国经济网] 记者：战略定位对企业打造品牌来说是最大的好处什么？

赵子龙：对企业来说定位是应对竞争的有效方法，竞争越激烈品牌越需要定位，有的时候竞争来自同行同品类，如百事和可口的竞争。有时候竞争是来自非同行和跨品类，甚至是你的上下游供应商和顾客，如滴滴车主与出租车的竞争。定位就是在用户心智中针对竞争确立自己的优势位置，战略就是协调一切资源达到同一个目标，调动企业内外资源，一致性的价值输出，在顾客心智中占据一个定位，形成一个品类代名词。如席梦思代表了床垫，可口代表了可乐。

[中国经济网] 记者：最近这些年升级最频繁的是餐饮行业，您对餐饮品牌的战略方向有什么建议？

赵子龙：餐饮行业从过去的传统行业，到了今天已经转变成为一种时尚潮流的行业，一个店铺风格和一个品牌定位，一旦出现火爆场面，后续会跟随很多模仿者，同质化严重。头部品牌本身的创新力并不是特别 强，但是在更多的小企业里，反而创新的力量会更多，更趋向于小而美、更加的聚焦用户的某一个心智需求去开创新品类。

整个的餐饮行业在打造品牌过程中，正走在一个误区上，就是过分的强调物理空间、原材料和工艺流 程，但是这些跟顾客的需要有很明显的不同，反而增加了消费者对信息的负担，大脑会自动排斥和屏蔽，我认为餐饮的聚焦方向应该在用餐前、中、后过程的心智体验中，这种认知体验我称为“心智场景”，如我们为广州陈记顺和牛肉火锅制定的“口口鲜甜”定位，就是从用户心智中找到的粤菜特性场景，场景也是重要的心智资源，一旦被某一品牌占据，其它品牌很难再有机会做到认知中的更好。

在无限的品类创新中，餐饮创新一定是来源于更多地方特色，想发展出更大份额的餐饮连锁，我觉得应该关注地方特色在心智中的场景和特性。

其实每一个地方的特色小吃，都有它已经在心智中留存下来的记忆和特性，只要正确识别到，发展出一个战略定位，就可以引领出一个新的战场，让自己的品牌成为这个战场的主导者，如酸菜鱼、土鸡汤、米粉等等，在这样一个方向上，餐饮品牌才会有更大的发展空间。

[中国经济网] 记者：除了餐饮行业，疫情之后，医美行业也是更多创业者进入的领域，您对医美品牌的战略定位有什么建议？

赵子龙：疫情之后，中国的美业和医疗行业都发生了很大的变化，最为明显的就是更多的创业者和企业转型到医美这个领域里来，西方的高科技医美技术已经在全球范围内得到了广泛的应用，但是以中医为根基的医美行业才刚刚开始，我认为未来在中国这片广阔的市场上，想要在医美行业有所建树，首先要回归到中国人的认知本质，在中医本草领域发掘新品类的机会，更有利于打造属于我们自己的民族品牌，如我们曾服务的艾工坊、芭芭多芦荟美容，就是用艾和芦荟这两个中草药，开创出来的新品类。

本草医美所代表的健康美容概念和西方科技所代表的速成美业状态，是两种对立的观念，这种对立反而更容易让以本草为概念的中医美学更加的有安全性，代表一种自然回归和健康的状态，这才是中国医美应该走的一条路，而且本草中医在全球的认知里，中国企业有得天独厚的心智资源优势，这是老祖宗为我们今天的创业者所留下的一笔巨大财富。

[中国经济网] 记者：您是如何做到短时间内消化不同行业的信息再给出战略方向，定位的背后是否需要做大量的调研工作？

赵子龙：这个也是客户初步接触时问得最多的问题，我们无法做到像客户那样了解他们的行业，我们只有消费者视角，通过洞察用户认知，识别到同样满足相关需求的竞争品类、品牌，梳理之间的逻辑关系，来明确这个品牌应该如何定位。调研是个必须的过程，我们的咨询师、分析师都要到市场上去了解用户的真实购买理由，客观分析因果关系，以外部认知视角的观念不是一天两天能形成的，它不仅需要工具，还要需要专业的思维模型。

[中国经济网] 记者：移动电商带来的竞争加剧，生产制造企业如何借助战略定位做转型升级？

赵子龙：企业在转型升级过程中，最大的困难是观念的转变，要在细分领域寻求自身定位，再小的领域都要做到第一，制造型企业也是如此，尤其是企业与企业之间的竞争，更需要明确的战略定位来指导公司运 营，它表现在对采购商客户的承诺一致性，具体要落实到专业生产和渠道经营层面，产品力是建立在客户对企业专注度和研发创新度两个维度的认知，坚守某一细分领域，成为行内的“隐形冠军”，就像我们曾合作的 “深圳大篷车车载娱乐系统”，在汽车改装渠道市场，因为专注度和创新能力，迅速成为同行中的头部企业， 市场份额占60%以上，品牌也随之建立。

生产企业不是哪里有风口，企业就盲目进入，如果企业不能做到这个行业的第一，调动不了更多企业的对你的专业认知，也就丧失了企业在客户方建立心智资源的权利，最终这个企业一定会出局，哪怕现在还有钱可赚。

企业如果在一个行业内做不到第一，就要重新定位，去其他领域建立心智资源，才可以为企业提供庞大的动力。企业应该在各自的领域开创自己的需求，专注于一项，把事情做到极致，在客户心中拥有一个定位。定位是一种动态的过程，不是一劳永逸的。随着环境的变化而变化。企业家要牢牢地掌控外部环境的变化，不断与时俱进，保持行业领先。

[中国经济网] 记者：战略定位与品类创新之间是怎样的关系？

赵子龙：战略定位和品类创新，是一种相互强化的关系，洞察外部变化、寻找定位机会，这本质是一种创新。创新是企业最大的课题，不创新的企业会走向衰亡。我国企业发展历程分为三个阶段：第一阶段是生产阶段，只要把产品生产出来就能卖掉；第二阶段是组织管理阶段，企业最重要的是做好组织管理，改善产品质量，提高内部运营效益；第三个阶段是战略和创新管理阶段，要求企业家把眼光投向企业外部，把握趋势、抓住机会、准确定位、持续创新。

后记：在与正中靶心赵子龙老师访谈过程中，我开始对“战略定位”一词有了不一样的理解。它不是一个单一行为的名词，而是一项企业经营的系统工程，或许作为企业主的你会更有启发、感同深受吧！